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1 会计核算体系只是阿米巴经营的一部分 很多人会误认为，阿米巴经营就是一套完整的会计核算体系，只要为企业导入会计核算体系，阿米巴经营就能够落地，能为企业带来利润增长。而这样的认知刚好是阿米巴经营不能落地的最大因素。 会计核算体系只是阿米巴经营中的一部分，是每个小团体之间的独立核算体系，能够清楚计算出每个阿米巴小组所产生的利润，其作用也是不可或缺的一部分。而会计核算体系与阿米巴经营哲学是相辅相成的，只有两者结合好了，阿米巴经营才能落地，如果只是其中一个导入，都不是正宗的京瓷阿米巴经营。 2 阿米巴经营的分配问题 很多企业出现一个特点，阿米巴经营过程中要给员工进行分配。阿米巴经营如果要跟物质密切挂钩的话，那就有很大的问题。其实在日本的阿米巴经营中，和物质是不挂钩的。但中国文化有自己的特点，在文化冲突过程中，如何去实现阿米巴的分配呢？建议是全面薪酬管理。 全面薪酬管理过程中，一个员工在一个企业当中，回报总体来讲是4个方面：第一方面是工资；第二方面是各种各样的福利，包括法定福利和企业福利；第三方面是学习和成长的机会，这很重要；第四方面是企业文化。如果学习和成长的机会或者企业文化比较弱，那么这个企业员工必然会追求物质报酬，企业就会压力很大。比如，在京瓷，每年都有一个“稻盛和夫奖”，对特别优秀的科研人员，稻盛先生亲自颁发这个奖励。这个奖励让员工感到无上的认可。所以在企业管理过程中，要考虑物质手段，更要考虑一些非物质手段，这样会让员工增加更多的幸福感。 3 循环改善，不断精进 阿米巴经营不仅仅是一种经营会计的核算，数字、报表到业绩，更重要的是准确及时，而且不断地去改进。阿米巴的经营过程中，每天都在改进，每天都在提升，哪怕每天提升1%。所以，阿米巴经营过程中不要仅仅是一个会计核算体系，更关注通过会计核算体系，提出了哪些改进措施，日清日结，日结日高。日高的意思就是改善，每天不断精进。 4 培养企业自燃型的经营人才 在阿米巴经营运行过程中，也是不断为企业发现人才、培养人才的过程。老板要适当放权，成立阿米巴小组，激发员工的潜能，驱动员工的自主经营的意识，员工把工作当成自己的事业，自然就有动力，并为之事业付出不亚于任何人的努力。 5 阿米巴不是个人英雄主义，而是协作关系 阿米巴讲究群策群力。每天早上开晨会的过程中，要求大家都要共同去研究如何改进，如何改善，如何提升，所以内部是一种协作关系。外部呢，也是协作关系，因为它跟利益的关系并不是捆绑，所以外部要了解客户的需求，然后转化成内部的市场。 6 激发全员的自主经营 阿米巴经营过程中一定要解决员工的积极性和创造性问题，要激发员工的自主经营、自主管理的模式，而不是被动管理。这种自主管理是什么，并不等于说每个人想怎么做就怎么做，它整个经营的目标、经营的方向、经营的体系是明确的，就像物理学中的布朗运动。布朗运动就是按照一个方向去运动，不是说一种简单的很乱的运动，它的灵魂、吸引力是关键。也就是说一定要明确对阿米巴组织的目标和要求，然后激发潜能。 很多老板分不清楚阿米巴经营和承包制的区别，简单地认为阿米巴就是承包经营，从认识的根源上就出现失误。或者在推行的过程中，简单地用各部门独立核算的利润直接考核和分成，导致把阿米巴经营演变为承包经营，这两种情形，都不可避免地导致阿米巴经营推行失败。 可以说，把阿米巴经营等同于承包经营，是中国企业推行阿米巴经营最大的误区。01 首先，从责任的角度。承包经营简单地追求利润最大化，而阿米巴经营是以培养人才为核心目的的同时，实现利润最大化。稻盛先生为什么创建阿米巴经营模式，原因在于企业扩张过程中，他感觉到身心疲惫，所以必须培养人才，他深深认识到，企业发展的根本取决于人才。所以，京瓷的阿米巴经营模式，一直围绕着培养人才为核心目的追求最大化利润，而不是其他。 02 第二，从权力的角度。承包经营往往握有较大权力，当然，这种权力是他们与企业所有权的代理人博弈出来的，但较大的权力往往导致权力滥用，在企业里形成很坏的文化氛围。 而阿米巴经营强调系统授权，根据阿米巴的不同级别，分别采取机能量化分权、事业量化分权、联邦量化分权等模式，确保授权根据责任大小有效区分，并且根据经营会计报表的量化数据来分权，真正让权力和责任牢牢捆绑；同时，阿米巴经营还通过事前计划、事中监督、事后评价的一整套流程系统控制风险，并对经营者的品行和能力进行监控和评价。 03 第三，从利益的角度。承包经营为了刺激承包人的积极性，往往对承包人利益最大化予以承诺，期望通过承包人经营积极性的调动来调动员工的积极性，而实践表明，承包人在短期利益的驱使下，往往对员工的利益置若罔闻。 阿米巴经营的理念是全体员工的物质和精神幸福，在利益分配方面，一定是全体员工的共享机制。04 第四，从长短期利益平衡的角度。承包经营往往关注短期利益，急功近利，因为短至一年、至多三年的承包期限机制给到承包人追求短期利益的动力。 阿米巴经营则关注短期利益，更加关注长期利益，推动阿米巴经营的企业中枢部门是经营管理部，经营管理部所代表的利益是企业，所站的高度和老板一致，它在企业的战略发展规划下制定企业的年度经营计划，并指导各部门按照企业年度经营计划分解各部门计划，据此开展经营，当发生短期利益影响和破坏长期利益的现象时，则坚决叫停。 05 第五，从大局观的角度。部门承包者关注部门利益而不关注企业利益，在局部利益最大化的氛围下，企业难免出现“诸侯”，关键时刻和企业叫板。 阿米巴经营就时刻关注企业全局利益，在经营管理部企业年度经营计划的指引下展开部门经营，在局部利益和全局利益发生冲突与矛盾的时候，局部利益必须让路。06 最后，从资源利用的角度。承包者由于优先保证局部利益和短期利益的实现，往往不顾一切地透支资源使用，而且各部门之间无法达成协同，造成企业资源的浪费。 阿米巴经营关注全局利益和长期利益，最大化地协同各单元的行动，为企业整体的利润最大化而努力，最大化地合理利用资源。. 但是，知道以上六点区别还不够，因为很多老板从意识上明白阿米巴经营不是承包经营，但为什么还是在实际推行阿米巴经营的过程中演变为承包经营呢？ 原因在于错误的考核和激励方式，因为阿米巴经营的基础是独立核算，也就是计算出各部门的经营利润，于是很多企业所采取的考核激励方式就是：直接把各部门的利润与各部门奖金分配直线挂钩，殊不知这就造成各部门局部利益凌驾于企业整体利益之上，各部门之间为了内部交易定价、总部费用分摊无休止地争吵，出现问题推责任，企业的经营和管理问题没有得到解决，内部矛盾反而在扩大。 所以，阿米巴经营的绩效考核方式非常重要，应该牢牢把握整体利益大于局部利益的原则，奖金分配从企业整体经营利润中切分一定比例，再按照进步性、公平性、贡献度的三个原则，逐层把奖金切分到大巴、中巴、小巴，直到个人。这样，才能从机制上保证整体利益大于局部利益，“分”不是为了分，分是为了“合”。

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